Estratégia - As cinco marcas registradas de organizações ágeis

Este artigo foi escrito de forma colaborativa pela McKinsey Agile Tribe, um grupo de mais de 50 colegas globais que trazem conhecimento das disciplinas de digital, operações, marketing e organização. Eles integram sua profunda experiência e liderança de pensamento para extrair o melhor da experiência global da McKinsey, ajudando as organizações a se transformarem em organizações ágeis.
Nossa experiência e pesquisa demonstram que organizações ágeis de sucesso exibem consistentemente as cinco marcas registradas descritas neste artigo. As marcas registradas incluem uma rede de equipes dentro de uma cultura centrada nas pessoas que opera em rápido aprendizado e ciclos rápidos de decisão, que são capacitados pela tecnologia, e um propósito comum que co-cria valor para todas as partes interessadas. Essas marcas registradas complementam as descobertas de “Como criar uma organização ágil”.
O velho paradigma: organizações como máquinas
Uma visão do mundo - um paradigma - perdurará até que não possa explicar novas evidências. O paradigma deve então mudar para incluir essa nova informação. Estamos vendo agora uma mudança de paradigma nas formas como as organizações equilibram estabilidade e dinamismo.
O que é uma organização ágil?
Primeiro, o velho paradigma. Em 1910, a Ford Motor Company era uma das muitas pequenas montadoras de automóveis. Uma década depois, a Ford tinha 60% de participação de mercado no novo mercado automobilístico mundial. A Ford reduziu o tempo de montagem por veículo de 12 horas para 90 minutos e o preço de US $ 850 para US $ 300, além de pagar aos funcionários taxas competitivas.
As idéias de Ford, e as de seu contemporâneo, Frederick Taylor, emanavam da administração científica, uma visão inovadora que otimizava a produtividade do trabalho usando o método científico; abriu uma era de eficácia e eficiência sem precedentes. As ideias de Taylor prefiguravam o controle de qualidade moderno, o gerenciamento de qualidade total e, através do estudante de Taylor, Henry Gantt, o gerenciamento de projetos.
Gareth Morgan descreve organizações tayloristas como a Ford como hierárquica e especializada - descrevendo-as como máquinas. Por décadas, as organizações que adotaram esse modelo de máquina e os princípios da administração científica dominaram seus mercados, superaram outras organizações e atraíram os melhores talentos. De Taylor em diante, de 1911 a 2011 foi "o século da administração".
Tendências disruptivas desafiando o antigo paradigma
Agora, encontramos o paradigma da máquina mudando em face dos desafios organizacionais trazidos pela “revolução digital” que está transformando indústrias, economias e sociedades. Isso é expresso em quatro tendências atuais:
Ambiente em rápida evolução. Todos os padrões de demanda das partes interessadas estão evoluindo rapidamente: clientes, parceiros e reguladores têm necessidades urgentes; os investidores estão exigindo crescimento, o que resulta em aquisições e reestruturações; e os concorrentes e colaboradores exigem ações para acomodar as prioridades que mudam rapidamente.
Introdução constante de tecnologia disruptiva. Empresas e indústrias estabelecidas estão sendo comoditizadas ou substituídas por meio de digitalização, avanços em biociência, uso inovador de novos modelos e automação. Exemplos incluem desenvolvimentos como aprendizado de máquina, a Internet das Coisas e robótica.
Acelerar a digitalização e a democratização da informação. O aumento do volume, a transparência e a distribuição de informações exigem que as organizações se envolvam rapidamente na comunicação multidirecional e na colaboração complexa com clientes, parceiros e colegas.
A nova guerra pelo talento. À medida que tarefas criativas baseadas em conhecimento e aprendizado se tornam mais importantes, as organizações precisam de uma proposta de valor distinta para adquirir - e reter - os melhores talentos, que geralmente são mais diversificados. Esses “trabalhadores da aprendizagem” geralmente têm origens, pensamentos, composição e experiência mais diversificados e podem ter desejos diferentes (por exemplo, millennials).
Quando as organizações de máquinas tentam se envolver com o novo ambiente, isso não funcionou bem para muitos. Um número muito pequeno de empresas prosperou com o tempo; Menos de 10% das empresas não-financeiras S & P 500 em 1983 permaneceram no S & P 500 em 2013. Pelo que observamos as organizações de máquinas também experimentam constante rotatividade interna. De acordo com nossa pesquisa com 1.900 executivos, eles estão adaptando sua estratégia (e sua estrutura organizacional) com maior frequência do que no passado. Oitenta e dois por cento deles passaram por um redesenho nos últimos três anos. No entanto, a maioria desses esforços de redesign falha - apenas 23% foram implementados com sucesso.
O novo paradigma: organizações como organismos vivos
As tendências descritas acima estão mudando drasticamente como as organizações e os funcionários trabalham. Qual, então, será o paradigma organizacional dominante para os próximos 100 anos? Como as empresas equilibrarão estabilidade e dinamismo? Além disso, quais empresas irão dominar o mercado e atrair os melhores talentos?
Nosso artigo “Agilidade: rima com estabilidade” descreve o paradigma que alcança esse equilíbrio e o paradoxo que as organizações verdadeiramente ágeis dominam - ao mesmo tempo, são estáveis e dinâmicas. Eles projetam elementos de backbone estáveis que evoluem lentamente e suportam recursos dinâmicos que podem se adaptar rapidamente a novos desafios e oportunidades. Um smartphone serve como uma analogia útil; o dispositivo físico atua como uma plataforma estável para inúmeras aplicações dinâmicas, fornecendo a cada usuário uma ferramenta exclusiva e útil. Por fim, as organizações ágeis se mobilizam rapidamente, são ágeis, têm poder para agir e facilitam a ação. Em resumo, eles respondem como um organismo vivo.
A organização ágil está surgindo como o novo paradigma organizacional dominante.
Quando a pressão é aplicada, a organização ágil reage sendo mais do que apenas robusta; o desempenho realmente melhora à medida que mais pressão é exercida. Pesquisas mostram que as organizações ágeis têm 70% de chance de estar no primeiro quartil de saúde organizacional, o melhor indicador de desempenho de longo prazo. Além disso, essas empresas alcançam simultaneamente maior foco no cliente, menor tempo de lançamento no mercado, maior crescimento de receita, menores custos e uma força de trabalho mais engajada:
Uma empresa global de eletrônicos entregou US $ 250 milhões em EBITDA e 20% de aumento nos preços das ações ao longo de três anos, adotando um modelo operacional ágil com suas equipes de educação para emprego.
Um banco global reduziu sua base de custos em cerca de 30%, ao mesmo tempo em que melhorou significativamente o engajamento dos funcionários, a satisfação do cliente e o tempo de lançamento no mercado.
Uma empresa de materiais básicos promoveu a melhoria contínua entre os trabalhadores manuais, levando a um aumento de 25% na eficácia e a uma redução de 60% nas lesões.
Como resultado, a agilidade, embora ainda em seus primeiros dias, está pegando fogo. Isso foi confirmado em um recente relatório de pesquisa da McKinsey Quarterly com 2.500 líderes empresariais. De acordo com os resultados, poucas empresas alcançaram agilidade em toda a organização, mas muitas já começaram a buscá-la em unidades de desempenho. Por exemplo, quase um quarto das unidades de desempenho são ágeis. As demais unidades de desempenho nas empresas não possuem dinamismo, estabilidade ou ambos.
No entanto, embora menos de dez por cento dos entrevistados tenham concluído uma transformação de agilidade no nível da empresa ou da unidade de desempenho, a maioria das empresas tem aspirações muito maiores para o futuro. Três quartos dos entrevistados afirmam que a agilidade organizacional é uma das três principais prioridades, e quase 40% estão atualmente realizando uma transformação de agilidade organizacional. Alta tecnologia, telecomunicações, serviços financeiros e mídia e entretenimento parecem estar liderando o grupo com o maior número de organizações envolvidas em transformações de agilidade. Mais da metade dos entrevistados que não iniciaram transformações ágeis dizem que têm planos para começar um. Finalmente, os entrevistados em todos os setores acreditam que mais de seus funcionários devem empreender maneiras ágeis de trabalhar (em média, os entrevistados acreditam que 68% dos funcionários de suas empresas devem estar trabalhando de maneira ágil, em comparação com os 44% dos funcionários que atualmente trabalham).
O restante deste artigo descreve as cinco “marcas registradas” fundamentais de organizações ágeis baseadas em nossa experiência e pesquisa recentes. As empresas que desejam construir uma organização ágil podem voltar suas atenções para essas marcas registradas como marcadores concretos de seu progresso. Para cada marca registrada, também identificamos um conjunto emergente de “práticas de agilidade” - as ações práticas que observamos organizações tomando seu caminho para a agilidade.
Existem cinco marcas registradas de organizações ágeis.
As cinco marcas registradas de organizações ágeis
Embora cada marca registrada tenha valor intrínseco, nossa experiência e pesquisa mostram que a verdadeira agilidade ocorre apenas quando todas as cinco estão em vigor e funcionando juntas. Eles descrevem o sistema orgânico que permite agilidade organizacional. Ligando através deles, encontramos um conjunto de mudanças fundamentais na mentalidade das pessoas dessas organizações. Faça essas mudanças e, acreditamos, qualquer organização pode implementar essas marcas registradas em toda ou parte de suas operações, conforme apropriado.
1. Estrela do Norte incorporada em toda a organização
Mudança de mentalidade
De: “Em um ambiente de escassez, conseguimos captar valor de concorrentes, clientes e fornecedores para nossos acionistas”.
Para: “Reconhecendo a abundância de oportunidades e recursos disponíveis para nós, conseguimos co-criar valor com e para todos os nossos stakeholders.”.
As organizações ágeis reinventam a quem criam valor e como o fazem. Eles são intensamente focados no cliente e buscam atender às diversas necessidades em todo o ciclo de vida do cliente. Além disso, eles estão comprometidos em criar valor com e para uma ampla gama de partes interessadas (por exemplo, funcionários, investidores, parceiros e comunidades). Para atender às necessidades em constante evolução de todas as partes interessadas, as organizações ágeis desenvolvem abordagens distribuídas e flexíveis para criar valor, frequentemente integrando parceiros externos diretamente no sistema de criação de valor. Exemplos emergem em muitos setores, incluindo: produtos e soluções modulares na manufatura; cadeias de suprimentos ágeis na distribuição; distribuiu redes de energia no poder; e empresas de plataformas como Uber, Airbnb e Upwork. Esses modelos de negócios modulares e inovadores permitem estabilidade e variedade e personalização sem precedentes.
Para dar coerência e foco aos seus modelos distribuídos de criação de valor, as organizações ágeis definem um propósito e uma visão compartilhados - a “Estrela do Norte” - para a organização que ajuda as pessoas a se sentirem pessoalmente e emocionalmente investidas. Essa Estrela do Norte serve como referência quando os clientes escolhem onde comprar, os funcionários decidem onde trabalhar e os parceiros decidem onde se engajar. Empresas como Amazon, Gore, Patagonia e Virgin colocam o foco das partes interessadas no coração de sua Estrela do Norte e, por sua vez, no coração da maneira como criam valor.
Organizações ágeis que combinam uma North Star profundamente incorporada com uma abordagem flexível e distribuída para a criação de valor podem rapidamente detectar e aproveitar oportunidades. As pessoas de toda a organização, de forma individual e proativa, observam as mudanças nas preferências do cliente e o ambiente externo e agem com base nelas. Eles buscam feedback das partes interessadas e contribuem de várias maneiras (por exemplo, análises de produtos, crowdsourcing e hackathons). Eles usam ferramentas como mapas de jornada do cliente para identificar novas oportunidades de atender melhor aos clientes e coletar informações dos clientes por meio de mecanismos formais e informais (por exemplo, fóruns on-line, eventos pessoais e incubadoras de inicialização) que ajudam a modelar, pilotar lançar e iterar em novas iniciativas e modelos de negócios.
Essas empresas também podem alocar recursos com flexibilidade e rapidez para onde são mais necessários. Empresas como Google, Haier, Tesla e Whole Foods constantemente examinam o meio ambiente. Eles avaliam regularmente o progresso das iniciativas e decidem se devem aumentá-las ou desativá-las, usando processos padronizados e rápidos de alocação de recursos para transferir pessoas, tecnologia e capital rapidamente entre iniciativas, de empresas em desaceleração e em áreas de crescimento. Esses processos se assemelham a modelos de capital de risco que usam métricas claras para alocar recursos para iniciativas por períodos específicos e estão sujeitos a revisão regular.
Líderes seniores de organizações ágeis desempenham um papel integrador nesses sistemas distribuídos, trazendo coerência e fornecendo orientações estratégicas claras e acionáveis sobre as prioridades e os resultados esperados nos níveis de sistema e equipe. Eles também garantem que todos estejam focados em entregar valor tangível aos clientes e a todas as outras partes interessadas, fornecendo feedback e treinamento frequentes que permitem que as pessoas trabalhem de forma autônoma em relação aos resultados da equipe.
2. Rede de equipes capacitadas
Mudança de mentalidade
De: “As pessoas precisam ser direcionadas e gerenciadas, caso contrário, elas não saberão o que fazer - e elas apenas cuidarão de si mesmas. Haverá caos.
Para: “Quando forem dadas responsabilidades e autoridade claras, as pessoas estarão altamente engajadas, cuidarão umas das outras, descobrirão soluções engenhosas e produzirão resultados excepcionais.”.
As organizações ágeis mantêm uma estrutura de nível superior estável, mas substituem grande parte da hierarquia tradicional restante por uma rede flexível e escalonável de equipes. As redes são uma forma natural de organizar os esforços porque equilibram a liberdade individual com a coordenação coletiva. Para construir organizações ágeis, os líderes precisam entender as redes humanas (empresariais e sociais), como projetar e construí-las, como colaborar entre elas e como nutri-las e sustentá-las.
Uma organização ágil compreende uma densa rede de equipes capacitadas que operam com altos padrões de alinhamento, responsabilidade, especialização, transparência e colaboração. A empresa também deve ter um ecossistema estável para assegurar que essas equipes sejam capazes de operar de maneira eficaz. Organizações ágeis como Gore, ING e Spotify se concentram em vários elementos:
Implemente estruturas claras e planas que reflitam e apoiem a maneira pela qual a organização cria valor. Por exemplo, as equipes podem ser agrupadas em grupos de desempenho focados (por exemplo, “tribos” ou uma “rede”) que compartilham uma missão comum. Esses grupos variam em tamanho, geralmente com um máximo de 150 pessoas. Esse número reflete tanto a experiência prática quanto a pesquisa de Dunbar sobre o número de pessoas com as quais é possível manter relacionamentos pessoais e colaborar efetivamente. O número de equipes dentro de cada grupo pode ser adaptado ou dimensionado para atender às necessidades de mudança.
Assegure funções claras e responsáveis para que as pessoas possam interagir em toda a organização e se concentrar em trabalhar, em vez de perder tempo e energia por causa de papéis pouco claros ou duplicados, ou a necessidade de esperar pelas aprovações do gerente. Aqui, as pessoas abordam de forma proativa e imediata qualquer falta de clareza sobre as funções entre si e tratam os papéis e as pessoas como entidades separadas; Em outras palavras, os papéis podem ser compartilhados e as pessoas podem ter múltiplos papéis.
Promover a governança prática, em que o gerenciamento de desempenho entre equipes e os direitos de decisão são levados ao limite das fronteiras. É nesse ponto de interação que as decisões são tomadas o mais próximo possível das equipes relevantes, em fóruns de coordenação de membros limitados, altamente produtivos. Isso libera os líderes seniores para se concentrarem no design geral do sistema e fornecer orientação e apoio a equipes responsáveis e capacitadas que se concentram nas atividades do dia-a-dia.
Desenvolver funções para se tornarem comunidades robustas de conhecimento e prática como “lares” profissionais para as pessoas, com responsabilidades de atrair e desenvolver talentos, compartilhando conhecimento e experiência e proporcionando estabilidade e continuidade ao longo do tempo à medida que as pessoas alternam entre diferentes equipes operacionais.
Criar parcerias ativas e um ecossistema que amplie as redes internas e crie relacionamentos significativos com uma extensa rede externa para que a organização possa acessar os melhores talentos e ideias, gerar insights e co-desenvolver novos produtos, serviços e / ou soluções. Em organizações ágeis, as pessoas trabalham de forma ativa e cotidiana com clientes, fornecedores, acadêmicos, entidades governamentais e outros parceiros em indústrias existentes e complementares para co-desenvolver novos produtos, serviços e / ou soluções e trazê-los para mercado.
Projete e crie ambientes físicos e virtuais abertos que capacitam as pessoas a realizarem seus trabalhos com mais eficiência no ambiente mais propício a elas. Esses ambientes oferecem oportunidades para promover transparência, comunicação, colaboração e encontros inesperados entre equipes e unidades em toda a organização.
Como as células de um organismo, os componentes básicos das organizações ágeis são pequenas células de desempenho adequadas ao propósito. Em comparação com modelos de máquinas, essas células de desempenho normalmente têm maior autonomia e responsabilidade, são mais multidisciplinares, são mais rapidamente montadas (e dissolvidas) e estão mais claramente focadas em atividades específicas de criação de valor e resultados de desempenho. Eles podem ser compostos por grupos de indivíduos trabalhando em uma tarefa compartilhada (ou seja, equipes) ou redes de indivíduos trabalhando separadamente, mas de forma coordenada. Identificar que tipo de células de desempenho criar é como criar blocos Lego. Os vários tipos podem ser combinados para criar múltiplas abordagens personalizadas.
Os três tipos ágeis de células de desempenho mais comumente observados atualmente incluem:
Equipes multifuncionais oferecem "produtos" ou projetos, que garantem que o conhecimento e as habilidades para entregar os resultados desejados residam na equipe. Essas equipes normalmente incluem um proprietário de produto ou projeto para definir a visão e priorizar o trabalho.
Equipes autogerenciadas fornecem atividade de carga de base e são relativamente estáveis ao longo do tempo. As equipes definem a melhor maneira de atingir metas, priorizar atividades e concentrar seus esforços. Diferentes membros da equipe irão liderar o grupo com base em sua competência e não em sua posição.
Os grupos de pessoas que trabalham com o fluxo até o trabalho são recrutados para tarefas diferentes em tempo integral com base na prioridade da necessidade. Esse método de trabalho pode melhorar a eficiência, permitir que as pessoas criem conjuntos de habilidades mais amplos e garantir que as prioridades de negócios tenham recursos adequados.
No entanto, outros modelos estão surgindo continuamente através da experimentação e adaptação.
3. Decisão rápida e ciclos de aprendizagem
Mudança de mentalidade
De: “Para entregar o resultado certo, os indivíduos mais experientes e mais experientes devem definir para onde estamos indo, os planos detalhados necessários para chegar lá e como minimizar o risco ao longo do caminho.”
Para: “Vivemos em um ambiente em constante evolução e não podemos saber exatamente o que o futuro nos reserva. A melhor maneira de minimizar riscos e ter sucesso é abraçar a incerteza e ser o mais rápido e produtivo na tentativa de novas coisas.”.
Organizações ágeis trabalham em ciclos rápidos de pensar e fazer que estão intimamente alinhados ao seu processo de criatividade e realização. Quer implante isso como pensamento de design, operações enxutas, desenvolvimento ágil ou outras formas, essa integração e iteração rápida e contínua de pensamento, prática e aprendizado formam a capacidade da organização de inovar e operar de maneira ágil.
Esse modo de ciclo rápido de trabalho pode afetar todos os níveis. No nível de equipe, as organizações ágeis repensam radicalmente o modelo de trabalho, afastando-se das abordagens de gerenciamento de projetos “cascata” e “gate gate”. No nível corporativo, eles usam o modelo de ciclo rápido para acelerar o pensamento estratégico e a execução. Por exemplo, em vez do planejamento, orçamento e revisão anuais tradicionais, algumas organizações estão migrando para ciclos trimestrais, sistemas dinâmicos de gerenciamento, como Objetivos e Resultados Chave (OKRs), e orçamentos acumulados de 12 meses.
O impacto desse modelo operacional pode ser significativo. Por exemplo, um banco global fechou seu escritório de gerenciamento de projetos e mudou sua organização de gerenciamento de produtos de uma abordagem tradicional em cascata para um processo baseado em produto viável mínimo. Passou de quatro grandes ciclos de lançamento por ano para várias mudanças de mil produtos por mês; simultaneamente, aumentou a produtividade de desenvolvimento, implantação e manutenção de produtos em mais de 30%.
Existem várias características do modelo de ciclo rápido:
Organizações ágeis concentram-se em iteração e experimentação rápidas. As equipes produzem um único produto primário (isto é, um produto ou produto viável mínimo) muito rapidamente, geralmente em “sprints” de uma ou duas semanas. Durante esses curtos períodos de atividade, a equipe realiza check-ins frequentes, muitas vezes diários para compartilhar o progresso, resolver problemas e garantir o alinhamento. Entre os sprints, os membros da equipe se reúnem para revisar e planejar, discutir o progresso até o momento e definir a meta para o próximo sprint. Para conseguir isso, os membros da equipe devem ser responsáveis pelo resultado de ponta a ponta de seu trabalho. Eles têm o poder de buscar informações diretas das partes interessadas para garantir que o produto atenda a todas as necessidades de um grupo de clientes e gerencie todas as etapas de um processo operacional. Seguir esta abordagem estruturada à inovação economiza tempo, reduz o retrabalho, cria oportunidades para soluções criativas de "salto" e aumenta o senso de propriedade,
As organizações ágeis utilizam maneiras padronizadas de trabalhar para facilitar a interação e a comunicação entre equipes, incluindo o uso de linguagem comum, processos, formatos de reunião, redes sociais ou tecnologias digitais e tempo dedicado e presencial, onde as equipes trabalham juntas por todo ou parte de cada semana no sprint. Por exemplo, sob o general Stanley McChrystal, os militares dos EUA implantaram uma série de maneiras padronizadas de trabalho entre equipes, incluindo chamadas conjuntas de liderança, reuniões diárias, bancos de dados on-line coletivos e implantações de curto prazo e co-localização de pessoas de diferentes unidades. . Essa abordagem permite iteração, entrada e criatividade rápidas de maneira que o trabalho fragmentado e segmentado não.
As organizações ágeis são orientadas para o desempenho por natureza. Eles exploram novas abordagens de gerenciamento de desempenho e de consequências com base em metas compartilhadas em todo o trabalho de ponta a ponta de um processo ou serviço específico e medem o impacto nos negócios em vez da atividade. Esses processos são informados por diálogos de desempenho compostos de feedback formal e informal muito frequente e discussões abertas de desempenho em relação ao alvo.
Trabalhar em ciclos rápidos exige que as organizações ágeis insistam na total transparência das informações, para que cada equipe possa acessar de maneira rápida e fácil as informações de que precisam e compartilhar informações com outras pessoas. Por exemplo, as pessoas em toda a unidade podem acessar dados não filtrados de seus produtos, clientes e finanças. As pessoas podem facilmente encontrar e colaborar com outras pessoas na organização que tenham conhecimento relevante ou interesses semelhantes, compartilhando abertamente ideias e os resultados de seu trabalho. Isso também requer que os membros da equipe sejam abertos e transparentes uns com os outros; só então a organização pode criar um ambiente de segurança psicológica onde todas as questões possam ser levantadas e discutidas e onde todos tenham voz.
As organizações ágeis buscam tornar o aprendizado contínuo uma parte contínua e constante de seu DNA. Todos podem aprender livremente com seus próprios sucessos e fracassos e com os novos conhecimentos e capacidades que desenvolvem em suas funções. Esse ambiente estimula o aprendizado e os ajustes contínuos, que ajudam os resultados a evoluir rapidamente. As pessoas também dedicam tempo dedicado à busca de maneiras de melhorar os processos de negócios e as formas de trabalhar, o que melhora continuamente o desempenho dos negócios.
Organizações ágeis enfatizam tomadas de decisão rápidas, eficientes e contínuas, preferindo 70% de probabilidade agora contra 100% de certeza mais tarde. Eles têm uma visão sobre os tipos de decisões que estão tomando e quem deve estar envolvido nessas decisões. Em vez de grandes apostas que são poucas e distantes entre si, elas tomam pequenas decisões continuamente como parte de ciclos rápidos, testam-nas rapidamente na prática e as ajustam conforme necessário para a próxima iteração. Isso também significa que organizações ágeis não buscam decisões de consenso; todos os membros da equipe fornecem informações (com antecedência, caso estejam ausentes), as perspectivas dos membros da equipe com a especialização tópica mais profunda recebem maior peso e outros membros da equipe, incluindo líderes, aprendem a “discordar e comprometer” para permitir que a equipe Siga em frente.
4. Modelo de pessoas dinâmicas que inflama a paixão
Mudança de mentalidade
De: “Para alcançar os resultados desejados, os líderes precisam controlar e direcionar o trabalho, especificando constantemente as tarefas e direcionando o trabalho dos funcionários.”
Para: “Líderes eficazes capacitam os funcionários a assumirem a propriedade plena, confiantes de que irão conduzir a organização a cumprir seu propósito e visão”.
Uma cultura organizacional ágil coloca as pessoas no centro, o que envolve e capacita todos na organização. Eles podem criar valor rapidamente, de forma colaborativa e eficaz.
As organizações que fizeram isso bem investiram em liderança que capacita e desenvolve o seu pessoal, uma comunidade forte que apoia e cultiva a cultura e os processos subjacentes que promovem o empreendedorismo e o desenvolvimento de habilidades necessárias para que a agilidade ocorra.
A liderança em organizações ágeis atende às pessoas da organização, capacitando-as e desenvolvendo-as. Em vez de planejadores, diretores e controladores, eles se tornam visionários, arquitetos e treinadores que capacitam as pessoas com as competências mais relevantes para que possam liderar, colaborar e fornecer resultados excepcionais. Esses líderes são catalisadores que motivam as pessoas a agir de maneira orientada para a equipe e a se envolverem em tomar decisões estratégicas e organizacionais que afetarão a elas e a seu trabalho. Nós chamamos isso de liderança compartilhada e servidora.
Organizações ágeis criam uma comunidade coesa com uma cultura comum. As normas culturais são reforçadas por meio do comportamento e influência positivos dos colegas em um ambiente de alta confiança, e não por meio de regras, processos ou hierarquia. Isso se estende ao recrutamento. A Zappos, varejista de calçados on-line adquirida pela Amazon, mudou seu recrutamento para apoiar a seleção de pessoas que se encaixam em sua cultura - mesmo pagando aos funcionários US $ 4 mil para sair durante a sua integração caso não se encaixassem.
Os processos de pessoas ajudam a sustentar a cultura, incluindo a responsabilidade clara emparelhada com a autonomia e a liberdade de buscar oportunidades, e a chance contínua de ter novas experiências. Os funcionários em organizações ágeis exibem uma atitude empreendedora, assumindo as metas, decisões e desempenho da equipe. Por exemplo, as pessoas identificam e buscam proativamente oportunidades para desenvolver novas iniciativas, conhecimentos e habilidades em seu trabalho diário. As organizações ágeis atraem pessoas motivadas pela paixão intrínseca pelo seu trabalho e que buscam a excelência.
Além disso, o desenvolvimento de talentos em um modelo ágil envolve a criação de novas capacidades por meio de experiências variadas. As organizações ágeis permitem e esperam mobilidade de funções, onde os funcionários se movimentam regularmente (horizontal e verticalmente) entre funções e equipes, com base em suas metas de desenvolvimento pessoal. Um mercado aberto de talentos suporta isso fornecendo informações sobre funções, tarefas e / ou projetos disponíveis, bem como os interesses, capacidades e metas de desenvolvimento das pessoas.
5. Tecnologia de ativação de última geração
Mudança de mentalidade
De: “A tecnologia é um recurso de suporte que fornece serviços, plataformas ou ferramentas específicas para o restante da organização, conforme definido pelas prioridades, recursos e orçamento.”.
Para: “A tecnologia é perfeitamente integrada e essencial para todos os aspectos da organização, como um meio de gerar valor e possibilitar reações rápidas às necessidades das empresas e das partes interessadas”.
Para muitas organizações, esse repensar radical do modelo organizacional exige repensar as tecnologias subjacentes e permitir seus produtos e processos, bem como as práticas tecnológicas necessárias para oferecer suporte a velocidade e flexibilidade.
As organizações ágeis precisarão fornecer produtos e serviços que atendam às mudanças nas condições competitivas e de clientes. Os produtos e serviços tradicionais provavelmente precisarão ser digitalizados ou ativados digitalmente. Os processos operacionais também terão que evoluir de forma contínua e rápida, o que exigirá a evolução da arquitetura de tecnologia, sistemas e ferramentas.
As organizações precisarão começar alavancando novas ferramentas de comunicação e gerenciamento de trabalho em tempo real. A implementação de arquitetura de software baseada em módulos permite que as equipes usem efetivamente tecnologias desenvolvidas por outras unidades. Isso minimiza handovers e interdependências que podem desacelerar os ciclos de produção. A tecnologia deve incorporar progressivamente novas inovações técnicas, como contêineres, arquiteturas de micro-serviços e armazenamento e serviços baseados em nuvem.
Para projetar, construir, implementar e suportar essas novas tecnologias, as organizações ágeis integram uma variedade de práticas de desenvolvimento e entrega de tecnologia de próxima geraçãopara o negócio. Os funcionários de negócios e tecnologia formam equipes multifuncionais, responsáveis pelo desenvolvimento, teste, implantação e manutenção de novos produtos e processos. Eles usam hackathons, crowdsourcing e espaços de colaboração virtual para entender as necessidades dos clientes e desenvolver soluções possíveis rapidamente. O uso extensivo de testes e implantação automatizados permite lançamentos de software contínuos, simples e contínuos no mercado (por exemplo, a cada duas semanas, a cada seis meses). Dentro da TI, diferentes disciplinas trabalham em conjunto (por exemplo, as equipes de desenvolvimento e operações de TI colaboram em práticas de DevOps simplificadas e livres de devolução). Em resumo, o ambiente atual está pressionando as organizações a se tornarem mais ágeis; em resposta, está surgindo uma nova forma organizacional que exibe as cinco marcas discutidas acima. Em conjunto, essas marcas permitem que as organizações equilibrem a estabilidade e o dinamismo e prosperem em uma era de oportunidades sem precedentes.
A próxima pergunta é como chegar lá? Em um ambiente comercial e social que muda rapidamente, algumas organizações nascem ágeis, algumas ganham agilidade e outras têm agilidade. Para saber mais sobre como iniciar a jornada rumo a uma transformação ágil, fique atento a outro artigo na série dinâmica Agile Organization, “A jornada para uma organização ágil”.
Fonte: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations
Editado em: 20.12.2018