Como ajudar sua equipe a se sentir mais confortável com os conflitos

Você alguma vez já sentiu que sua empresa estava tão concentrada na criação de uma força de trabalho feliz e empenhada que seus líderes acabavam se tornando mestres em evitar conflitos? Eu vejo exemplos disso o tempo todo. Uma pista de que sua equipe está evitando conflitos é perceber que, ante ao mínimo desconforto em uma reunião, alguém sugira que você “discuta isso depois”. Isso, naturalmente, desencadeia o fenômeno da “reunião pós-reunião”, outra marca registrada de uma cultura que quer evitar conflitos.
Entre outros exemplos, incluem-se executivos que permitem que listas de afazeres cresçam por receio de dizer “não” – gestores que criam paliativos injustos e ineficientes em vez de lidar com um membro improdutivo da equipe, e funcionários que liberam a frustração e o ressentimento em cima dos outros em vez de lidar com esses problemas. Não é nenhuma surpresa que sua equipe esteja evitando os conflitos. Em uma época em que exaltamos o bem-estar e a felicidade dos funcionários, começamos a pensar no conflito como a antítese do empenho.
Isso, porém, não se confirma. Pelo contrário, vejo os maiores entraves ao empenho em empresas que evitam o conflito. Evitar conflitos significa reconhecer sua incapacidade de fazer concessões difíceis, mas necessárias para a priorização, o que gera cargas de trabalho arrasadoras. Evitar o conflito significa tolerar os desempenhos insatisfatórios, e o resultado é que outros funcionários precisam compensar esse desequilíbrio. Evitar o conflito significa que não é seguro expressar discordância ou frustração, o que leva ao aumento do estresse e da animosidade. A capacidade de colocar as cartas na mesa e lidar com os problemas de forma construtiva é fundamental para a construção de uma cultura saudável.

Não é apenas o empenho que declina quando você varre os problemas para debaixo do tapete. Evitar conflitos também é ruim para os negócios. Sua equipe tende a diluir recursos entre os diversos projetos para que nenhum deles progrida? Você se mantém seguro em seu celeiro, mas perde a oportunidade para a polinização cruzada que gera inovação? Seus planos estão cheios de riscos e suspeitas que não são expressados por receio de começar uma briga? Você consegue pensar num exemplo em sua empresa em que a incapacidade de superar um conflito de forma produtiva está sendo um obstáculo para os negócios?
Não é só com você. Em vez de lidar com os conflitos que ajudarão nossas empresas a avançar, nós os adiamos, os evitamos e nos esquivamos deles. O resultado é que a maioria de nós encontra nossas equipes até o pescoço em dívidas de conflito. A dívida de conflito é a soma de todas as questões não discutidas e não resolvidas que estão no caminho do progresso. A dívida de conflito pode ser pequena – como reprimir uma opinião construtiva que permitiria ao seu colega fazer um trabalho melhor ou substancial, ou adiar continuamente uma decisão estratégica a respeito da dimensão de sua nova linha de produtos.
Pagar a dívida de conflito de sua equipe é fundamental, mas não será fácil. O problema é que a equipe provavelmente não possui as habilidades nem a mentalidade para utilizar o conflito de forma produtiva. O primeiro motivo para isso é que somos biologicamente construídos para conviver com os membros do grupo de que fazemos parte. Em segundo lugar, somos socializados para sermos educados (você teve uma avó como a minha, que gostava de lembrar: “Se você não tem nada de bom a dizer, não diga nada”?). Em terceiro lugar, logo que entramos para o mercado de trabalho, somos valorizados pela boa convivência com os colegas, e mal vistos se causarmos perturbações. Aprendi isso logo no início da minha carreira. Eu estava trabalhando havia apenas três meses quando fui repreendida por uma pessoa com mais tempo de casa por dar uma opinião direta a um colega que estava cometendo erros nos relatórios enviados aos clientes. Minha reputação foi mais abalada por apontar um erro do que a dele por cometer um. Nossa aversão ao conflito é arraigada.
Até o momento, nossas soluções não conseguiram dar conta do recado. Nós temos tratado a falta de conflito produtivo como um elemento de qualificação. Recorremos a livros, artigos e programas para dar aos funcionários as palavras certas a dizer para superar os conflitos de maneira construtiva. Infelizmente, é raro me deparar com essas habilidades postas em prática. No entanto, a aversão ao conflito é tão forte que um novo e engenhoso conjunto de habilidades não basta para levar as pessoas a apresentarem questões contenciosas. Mesmo as ajudando a tomar coragem para expor os conflitos, o grande volume de conversas difíceis que serão necessárias logo exaure a maioria das pessoas. Precisamos de uma solução mais abrangente que faça com que nossa mentalidade e cultura encarem o conflito. Nos últimos dez anos, venho desenvolvendo métodos para normalizar o conflito, tornando os problemas cotidianos menos onerosos para todos os envolvidos.
Uma das abordagens com as quais obtive mais sucesso vai direto ao cerne da nossa linguagem e das metáforas do trabalho em equipe. Eu vou direto aos clichês equivocados que retratam o trabalho em equipe como uma empreitada feliz e harmoniosa. Meu lugar-comum favorito (e com isso, quero dizer aquele que me faz arrancar os cabelos) é o cartaz no escritório com uma equipe de remadores fazendo ondulações em sincronia na água azul serena. Se houver um cartaz desses dependurado na parede da sua sala de reuniões, não é à toa que sua equipe tem problemas com conflitos. Você está enviando a mensagem de que bons integrantes remam na mesma direção.
Vamos reproduzir a metáfora do remador por um instante. Se você é um membro da equipe com a expectativa de que todos estejam no mesmo barco e deveriam estar remando na mesma direção, quando alguém discorda de você, é natural que isso gere atrito. “Quem é esse idiota que não concorda com o meu ponto de vista? ” O atrito leva as pessoas a cederem ou desistirem — duas formas de conflito muito improdutivas.
Para alcançar o conflito produtivo, você precisa criar a expectativa de que haverá (e que deve haver) tensões em sua equipe. Se você conseguir articular o que são tensões desejáveis, saudáveis e produtivas, conseguirá evitar que as pessoas interpretem a diversidade de ideias como uma dinâmica disfuncional. Você pode ajudá-las a ver, por exemplo, que deve haver tensão entre o departamento de Vendas e o de Operações. Se esses departamentos não estiverem se frustrando mutuamente, não está havendo esforço suficiente. O departamento de Vendas deve estar em busca de soluções brilhantes, novas e diferenciadas para os clientes, enquanto o de Operações deve estar concentrado em criar a consistência que será a base da eficiência. Há uma tensão natural e saudável nesse exemplo. Da mesma forma, há tensão entre os departamentos de Pesquisa e de Marketing, entre a Administração Central e a de Campo, e assim por diante.
Você pode normalizar conflitos produtivos em sua equipe utilizando um exercício para mapear o valor único de cada função e as tensões que devem existir entre elas. Como fazer: Desenhe um círculo e divida-o em fatias que representem cada função em sua equipe. Para cada uma, pergunte:
1) Qual é o valor único desta função nesta equipe? No que essa pessoa, e ninguém mais, deve se concentrar? O que perderíamos se esta função não existisse?
2) Em quais stakeholders esta função se concentra? A quem ela atende? Quem define seu êxito?
3) Qual é a tensão mais comum que esta função gera nas discussões em equipe? O que a pessoa que representa esta função expressa que faz as outras reagirem?
Responda a essas perguntas para cada membro da equipe, preenchendo as fatias com as respostas. Conforme vai avançando, enfatize como as diferentes funções deveriam estar em tensão entre si. Ao longo do exercício, utilize exemplos de questões controversas que fizeram sua equipe travar para ilustrar esses pontos. Observe a expressão facial dos participantes à medida que percebem que a falta de reconhecimento dessa dinâmica causou muitas das brigas e ressentimentos na equipe. Explique como você vai empregar cada uma dessas diferentes perspectivas como critérios na sua tomada de decisão de agora em diante.
Depois de experimentar esse exercício, você verá que, na grande maioria dos casos, quando apresentada com todas as informações, a equipe poderá se alinhar em torno de uma decisão. Quando o alinhamento não for possível, o caminho mais eficaz é acatar a decisão do líder da equipe, levando todas as perspectivas em consideração.

O que você vai descobrir através desse exercício conduzirá a uma profusão de excelentes discussões. Utilize-o para resolver questões como: alguém está defendendo demais um ponto de vista limitado; um membro da equipe parou de agregar seu valor único e, como resultado, deixou a equipe exposta de alguma forma; há um desequilíbrio em uma equipe com uma função desempenhada por diversas pessoas, eclipsando as funções com um único titular; metas de desempenho mal alinhadas com os melhores interesses da equipe em geral.
Com uma maior consciência e uma linguagem compartilhada, sua equipe começará a perceber que boa parte do que ela tem interpretado como atrito interpessoal é, na verdade, uma tensão perfeitamente saudável que deriva das funções. Ela perceberá que conflitos e tensões não são a antítese de equipes interfuncionais, mas, sim, os principais benefícios que podem surgir delas. (Ou, como eu gosto de colocar, o conflito é um recurso, não um bug das equipes).
É seu dever, dentro da sua empresa, zerar a dívida de conflitos da sua equipe. Em vez de iniciar com o treinamento para gestão de conflitos, comece normalizando os conflitos e os classificando como tensões produtivas derivadas das funções. Isso reduzirá a frequência dos verdadeiros conflitos interpessoais a um nível controlável e fará com que o treinamento em gestão de conflitos progrida.
Fonte: https://hbrbr.uol.com.br/como-ajudar-sua-equipe-a-se-sentir-mais-confortavel-com-os-conflitos/
Editado em: 07.04.2019